Sus empleados quieren ser escuchados: escuche los detalles que importan

Cuando llegó la pandemia, las empresas sintieron que estaban navegando por aguas desconocidas. Para la mayoría, el trabajo remoto parecía una nueva estrategia, pero muchas empresas habían estado invirtiendo durante años en establecer los marcos y precedentes necesarios. En un momento en que poca gente prestaba atención a los modelos descentralizados, decenas de negocios se construyeron desde cero sin una ubicación física, lo que nos mostró que las operaciones remotas eran posibles. Además, muchas grandes culturas corporativas pudieron permanecer intactas.

Ante los confinamientos, los aficionados al deporte también han tenido que adaptarse. Se han integrado nuevos comportamientos. Las habituales arenas masivas de espectadores, multitudes de prostitutas y fiestas de Superbowl: estos fanáticos no podían reunirse para mirar de la misma manera y tuvieron que adaptarse. Recurrieron a otras vías que quizás antes no eran tan populares y sentaron las bases para nuevos espacios, en su mayoría digitales. Es posible que estas no hayan sido las experiencias habituales, pero los fanáticos descubrieron cómo seguir disfrutando del deporte y surgieron nuevas ideas.

Este mismo cambio de comportamiento ha ocurrido en la cultura del lugar de trabajo. Las empresas que apoyan negocios remotos solo prosperan porque escuchan las necesidades de las personas. Del mismo modo, en lugar de tratar de imitar el entorno de su antigua oficina en esta nueva normalidad, para prosperar en un entorno de trabajo descentralizado, escuche a sus empleados.

necesidades y deseos

Antes de la pandemia, la gente confundía estos dos conceptos clave de negocios, a menudo los juntaba casualmente en el mismo cubo con una lengua vernácula que los mezclaba. Una persona podría decir: «Yo necesitar estar en una oficina”, pero eso, descubrimos, es en gran medida una querer. Sin oficina, las empresas se han adaptado y nosotros en Butchershop Global con muchos otrosdescubrió que nadie necesitaba estar en una oficina en absoluto. Y si bien primero se deben satisfacer las necesidades, los deseos también son importantes y ambos requieren un equilibrio constante; cuando los deseos se vuelven lo suficientemente frecuentes en un entorno cambiante, eventualmente pueden convertirse en necesidades.

Por lo tanto, reevalúe conceptos como «descentralizado», «remoto» e «híbrido» colocándolos en compartimentos separados de acuerdo con las necesidades y los deseos del entorno actual, y cambie su relación con el concepto de lugar: piense en centrarse en crear «oportunidades». » en cambio. No necesitamos una oficina, pero la descentralización se trataba menos de nunca verse sin una oficina y más de preguntar a las personas cuándo realmente necesitaban verse y luego crear oportunidades para hacerlo. Actualmente, estamos desarrollando espacios de cápsulas de bajo costo y bajo impacto: tenemos centros de 1,000 pies cuadrados en ciudades accesibles para satisfacer las necesidades ad-hoc con lugares para la planificación colaborativa.

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Escucha y adapta

Antes de los eventos de 2020, era fácil quedar atrapado en el comportamiento… atascado en viejos hábitos, pero la pandemia nos ha demostrado que frente a fuerzas que escapan a nuestro control, podemos adaptarnos para sobrevivir. Usar máscaras, distanciamiento social, regular nuestros movimientos y la forma en que nuestros hijos asisten a la escuela: cuando se ven obligados a cambiar, ahora sabemos (y sin duda) que podemos. Y una vez que dejamos pasar la adaptación, nos dimos cuenta de cuán mejores pueden ser las nuevas formas de hacer las cosas. Entonces, en lugar de tratar de imitar los flujos de trabajo basados ​​en la ubicación, cree las oportunidades que los empleados quieren y necesitan escuchándolos e implementando nuevas estrategias.

Parte de este proceso de escuchar es evaluar los puntos conflictivos, donde las personas tienen problemas. Ir de uno a otro, eliminándolos o reemplazándolos por una solución. Por ejemplo, sin una oficina, notamos que era difícil para los empleados obtener la aprobación de sus gastos; asumieron la carga financiera inmediata de nuevos equipos, establecer una oficina en casa o pagar un Uber para reunirse con el equipo y esperar el reembolso un mes después. Todos estuvimos de acuerdo en que era doloroso, así que nuestra solución fue darles a todos una tarjeta de crédito de la empresa con sus propios límites y permisos (para algunos de nuestros jóvenes diseñadores, fue la primera). Darse cuenta de que podían tomar decisiones y pedir ayuda mucho más rápida y fácilmente unió a todos, aunque todavía estábamos lejos, y la política de la tarjeta de crédito era simple: «No dañar a la empresa».

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Cultura y Claridad

La cultura empresarial es tanto un deseo como una necesidad, y una excelente es absolutamente necesaria para prosperar. Mantenerla es uno de los mayores desafíos de la descentralización. Las empresas deben crear nuevos escenarios para reemplazar las miles de microinteracciones que ocurren en una oficina. Durante la pandemia, escribí alrededor de 427 correos electrónicos, uno cada noche a las cinco en punto, para indicar el final del día. Hace poco tiempo, llevé a dos personas de nuestro equipo que estaban en la ciudad a un partido de baloncesto de los Golden State Warriors.

Sin momentos de agua fresca o ensaladas a la hora del almuerzo, es esencial evaluar cómo llenar el cubo de interacciones que necesita una cultura. En lugar de reemplazarlos con réplicas virtuales, concéntrese en los momentos de mayor actividad que mantienen los grupos de empleados llenos durante más tiempo. Sin tener que pagar costosas oficinas, es posible utilizar el dinero ahorrado para diseñar nuevos proyectos que fomenten la cultura de ocasión. Se nos ocurrió la idea de una cumbre de marca y les preguntamos a todos qué preferirían: reunirse todos los días en una oficina o un gran viaje de unos días a Puerto Vallarta o Costa Rica. Las personas eligieron la cumbre en lugar de la oficina y llenaron su balde con interacciones durante meses mientras discutían las expectativas del viaje y hablaban al respecto después. De nuestros 150 empleados, las interacciones aumentaron un 3000 % en Slack entre aquellos que nunca antes habían chateado.

Un ingrediente clave en cualquier transición de “lo que éramos” a “lo que queremos ser” es la claridad. Con claridad, las personas están haciendo lo que deben hacer, así que explique cómo y por qué se necesitan acciones para hacer avanzar el negocio y respalde con hechos. Y a medida que avanza de iniciativa en iniciativa, demuestre cada vez que desea progresar en lugar de perfeccionarse. Desarrolle planes para el cambio, por qué cree que debe hacerse, cómo debería verse y cómo planea apoyar al equipo a lo largo de su viaje, luego mida los resultados basados ​​en evidencia utilizando datos de su personal. ¿El cambio ha hecho más felices a los empleados? ¿Los hizo sentir mejor o peor acerca de la empresa o sus líderes? Reconsidere métricas como la eficiencia y la productividad al satisfacer las necesidades de los empleados y responderán queriendo mejorar el negocio.

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